Belajar Dari Pengalaman

Seorang filsuf Yunani mengatakan,

“orang pandai belajar dari pengalamannya dan orang bijak belajar dari pengalaman orang lain, tetapi orang bodoh tidak belajar apapun.”

Saat James Lam memulai program manajemen risiko di Fidelity Investment tahun 1997, konsep penting yang diangkatnya adalah mengembangkan kesadaran akan arti penting manajemen risiko didasarkan “pembelajaran dari pengalaman” dan “praktek bisnis.” Pertemuan rutin yang diadakan oleh pimpinan perusahaan, pimpinan Departemen, senior manager, dan manager, membahas pembelajaran dan pengalaman buruk perusahaan yang bergerak di industri keuangan seperti Barings Bank dan Kidder, Peabody. Para peserta mengkaji rangkaian peristiwa, akar permasalahan serta dampak finansial dan bisnis yang terjadi. Fokus pembahasan yang paling penting adalah bagaimana perusahaan (Fidelity Investment)  dapat menghindari permasalahan yang sama.

Pembelajaran lainnya adalah serangkaian kunjungan yang dilakukan ke berbagai institusi keuangan untuk melaksanakan benchmark dalam praktik terbaik, antara lain ke Brown Brothers, Chase, GE Capital dan State Street Bank. Pembelajaran yang penting dari kunjungan ini adalah memberikan proses pembelajaran yang tinggi. State Street Bank memiliki “program pengenalan” enam minggu untuk para staf baru, yang melatih mereka untuk mengenal proses bisnis dan manajemen risiko, sedang Brown Brothers memiliki program “kesalahan dan kelalaian” yang melatih karyawan mengenai permasalahan yang sering terjadi pada operasi perusahaan mereka dan bagaimana menghindari ini semua.

Pembelajaran dari kasus yang terjadi ini juga biasa dilakukan pada sekolah bisnis terkemuka di dunia, misal Harvard Business School, menggunakan studi kasus nyata sebagai salah satu metodologi pembelajaran yang utama. Kasus yang ditulis dari pengalaman berbagai perusahaan dipandang sebagai sarana pembelajaran yang efektif, karena menghadirkan situasi nyata ke dalam ruang kelas dan sisi benak para siswa.

Bagaimana di Indonesia?

Saya ingat cerita seorang teman, beberapa kali dalam setahun, diadakan pertemuan antar para  Bankir  di Eropa, para bankir bebas membahas kasus yang menimpa perusahaannya, dan yang lain belajar dari pengalaman rekannya. Di Indonesia  hal ini sulit terjadi, karena masing-masing perusahaan kawatir bila membuka kasus yang pernah terjadi di perusahaannya, kawatir citra perusahaan menjadi negatif.  Saat membuat tugas akhir sekolah di magister manajemen, saya mengambil kasus nyata tentang perusahaan yang sedang melakukan restrukturisasi besar-besaran di perusahaannya. Saya sebelumnya harus menandatangani pernyataan, bahwa saya tak boleh membocorkan data yang diberikan oleh perusahaan, walau Direksi perusahaan berterima kasih atas saran yang saya lakukan, dan dari beberapa diskusi aktif ada beberapa yang menghasilkan perbaikan terhadap kemajuan bisnisnya.

Namun dalam suatu seminar, atau workshop, dengan peserta terbatas, kasus nyata dapat dibicarakan dengan bebas, dalam bentuk studi kasus, namun nama perusahaan diganti sehingga tak terlihat lagi secara jelas jika orang tak ikut dalam diskusi dalamworkshop. Oleh sebab itu, jika seorang teman menanyakan apakah boleh meminta bahan atau materi yang dibahas dalam workshop, yang saya merupakan salah satu pembicara nya, saya mengatakan bahannya tidak jauh berbeda dengan workshop yang diadakan provider lain. Yang membedakan adalah para pembicara nya merupakan praktisi, dan beberapa menjadi konsultan serta mengalami sendiri atas kasus yang dibahas.

Goestiandi, dalam bahasannya di Kontan, mengatakan, bahwa ada dua alasan utama ketidak sediaan seseorang menjadikan pengalamannya sebagai bahan studi kasus. Jika pengalaman tersebut adalah cerita keberhasilan, mereka kawatir akan dianggap sombong dan tinggi hati oleh orang yang membacanya. Namun, jika pengalaman tersebut sebagai kisah kegagalan, mereka merasa malu dan membuka borok sendiri kepada publik luas. Studi kasus tentang pengalaman sebenarnya merupakan “pembelajaran”, sebagaimana yang dikatakan filsuf Yunani diatas, bahwa “orang bijak akan belajar dari pengalaman orang lain”. Pengalaman kegagalan orang lain, dapat dipelajari, agar kita tak terperosok oleh kesalahan yang sama.

Goestiandi menjelaskan, bahwa PT Unilever Indonesia mempunyai program institutionalisasi pembelajaran atas kisah kegagalan yang sangat menarik, yang diberi nama IMF yaitu singkatan dari It’s My Fault. Dalam program IMF ini karyawan akan membagikan pengalaman kegagalan mereka, dengan tujuan untuk mendatangkan pembelajaran bagi karyawan lainnya. Apakah perusahaan lainnya punya program serupa? Saya yakin ada, hanya dipergunakan untuk kalangan terbatas, untuk internal perusahaan. Saya pernah mengikuti suatu workshop dari internal perusahaan, untuk mempelajari  tentang operasi perusahaan, permasalahan yang sering terjadi, apa yang harus dilakukan Pimpinan agar tak ada celah yang bisa dimasuki karyawan untuk melakukan fraud. Jika kegagalan itu berupa risiko bisnis, maka sebenarnya  hal tersebut merupakan hal yang biasa, karena perusahaan akan selalu memperbaiki sistim dari kegagalan yang pernah terjadi. Yang berbahaya, kegagalan yang disebabkan karena “fraud” atau memang disengaja oleh karyawan yang ada dalam perusahaan, dan bila perusahaan tersebut bergerak di industri jasa keuangan, maka kerugian finansial yang terjadi bisa berakibat pada sistemik. Jadi, belajar dari pengalaman kegagalan dalam tulisan ini,  adalah untuk pembelajaran,  serta budaya untuk menghargai kegagalan atau kesalahan, namun bukan karena kecurangan.

Bahan tulisan:

1. James Lam. “Enterprise Risk Management: Belajar dari Pengalaman”.  John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Yersey. 2003
2. Goestiandi, Ekuslie. “Belajar dari kegagalan.” Kontan, Edisi 30 Mei-5 Junai 2011, halaman 23.
3. Pengalaman penulis bekerja di Perbankan, sebagai pengajar di Lembaga Perbankan, dan pembicara di beberapa workshop.

Kumpulan Jurnal Ekonomi Keuangan

Bagi anda yang membutuhkan jurnal ekonomi konsentrasi manajemen keuangan, berikut beberapa jurnal yang bisa anda jadikan referensi dalam penulisan skripsi atau proposal.

• Jurnal Ekonomi & Keuangan (Kemandirian Daerah Sebuah Perspektif Dengan Metode Path Analysis).

• Jurnal Ekonomi & Keuangan (Fungsi Intermediasi Bank Asing Dalam Mendorong Pemulihan Sektor Riil Di Indonesia)

• Jurnal Ekonomi & Keuangan (Pengaruh Penerapan Corporate Governance Terhadap Manajemen Laba Pada Perusahaan Perbankan Yang Telah Go Public Di Bei).

• Jurnal Kajian Ekonomi Dan Keuangan, Vol. 7, No. 4 Tahun 2003 (Analisis Kinerja Bank Devisa Dan Bank Non Devisa Di Indonesia).

• Pengaruh Capital Adequacy Ratio, Debt To Equity Ratio, Non Performing Loan, Operating Ratio, Dan Loan To Deposit Ratio Terhadap Return On Equity (Roe) Perusahaan Perbankan Yang Terdaftar Di Bursa Efek Indonesia.

• Jurnal Ekonomi & Keuangan (Evaluasi Kinerja Keuangan Bank Dalam Kerangka Arsitektur Perbankan Indonesia Periode 2004-2008  Perbandingan Car, Npl, Ldr, Eatar, Bopo, Dan Roa).

• Jurnal Ekonomi & Keuangan (Analisis Pengaruh Rasio Fundamental, Kinerja Keuangan, Dan Risiko Pasar Pada Industri Perbankan Di Bursa Efek Indonesia Terhadap Perubahan Indeks Harga Saham Gabungan).

• Jurnal Ekonomi & Keuangan (Analisis Efektivitas Pemberian Insentif Fiskal Di Kawasan Timur Indonesia (Kti)  Studi Kasus Kapet Pare Pare).

• Jurnal Akuntansi Dan Auditing Indonesia (Jaai) Vol. 7 No. 2, Desember 2003 (Analisis Rasio Keuangan Untuk Memprediksi Kondisi Financial Distress Perusahaan Manufaktur Yang Terdaftar Di Bursa Efek Jakarta). 

• Standar Akuntansi Keuanan Entitas Tanpa Akuntanbilitas Publik (SAK-ETAP)

• Undang-Undang No. 10 Tahun 1998 Tentang Perbankan 

Tujuh Pelajaran Penting dalam Bisnis Anda

Dalam suatu bisnis adalah hal biasa jika memperoleh kerugian dalam  operasi bisnisnya, namun manajemen harus bisa menarik pembelajaran dari setiap kerugian yang terjadi. Tanpa proses pembelajaran dari setiap kerugian yang terjadi, perusahaan akan mengulangi kesalahan yang sama. Kegagalan atau kerugian dalam setiap kasus bisnis bersifat unik, ada yang terungkap dalam beberapa hari saja, namun ada pula yang berlangsung dalam jangka panjang yang bisa membuat perusahaan bangkrut.

Dari berbagai kasus, kita dapat menarik tema yang sama dari kasus tersebut, yang dibagi dalam tujuh pelajaran penting. Adapun ketujuh hal yang perlu dilakukan  yaitu:

1. Kenali bisnis anda
2. Kembangkan sistem checks and balances
3. Tetapkan limit dan ruang lingkup
4. Fokus pada kas anda
5. Gunakan ukuran yang tepat
6. Berikan kompensasi sesuai kinerja yang anda kehendaki
7. Ciptakan keseimbangan yin dan yang.

Pelajaran 1: Kenali Bisnis Anda

Kenali bisnis anda bukan hanya penting untuk manajemen yang bertanggung jawab untuk mengawasi dan mengambil keputusan bisnis, namun juga penting untuk  seluruh karyawan. Mengapa? Karena karyawan perlu mengetahui bagaimana akuntabilitas mereka bisa berdampak akan kemajuan bisnis perusahaan, dan bagaimana fungsi dan tanggung jawab mereka dengan pihak-pihak lainnya di dalam organisasi.

Kegagalan mengenali bisnis ini merupakan faktor penting dalam bencana yang dialami Kidder, Peabody. Pimpinan penegakan hukum SEC (Securities and Exchange Commision) Gary Lynch melaporkan bahwa para penyelia tidak pernah memahami aktivitas transaksi  harian dan sumber keuntungan yang dibuatnya, sementara para auditor GE Capital benar-benar kurang memahami tentang perdagangan obligasi pemerintah. Secara tajam, laporan Lynch dengan tajam menyoroti kegagalan manajemen untuk mengawasi, memahami, memantau aktivitas di meja perdagangan.

Kita juga pernah melihat bagaimana Pimpinan tak mengenali apa yang  kemungkinan dapat dilakukan oleh bawahannya sehari-hari. Seorang Pimpinan, tidak bisa hanya sekedar mendelegasikan wewenang, dan hanya mengontrol dari jarak jauh, namun sewaktu-waktu seorang Pimpinan harus memahami dan mengetahui risiko yang mungkin terjadi pada pekerjaan yang dilakukan oleh bawahannya. Dalam proses ini, melakukan cuti wajib atau mutasi perlu dilakukan, untuk memberikan “jeda”, serta bisa melihat pekerjaan yang telah dilakukan oleh orang sebelumnya. Banyak kejadian, permasalahan baru diketahui, setelah orang yang bersangkutan di mutasikan ke tempat lain. Bagi orang yang baru dipindahkan ke tempat baru, pertama-tama adalah mempelajari dulu sistim prosedur di tempat baru, proses bisnis yang dilakukan oleh bawahan di tempat yang baru, melihat apakah semua telah berjalan normal dan sesuai aturan yang ditetapkan. Hal ini dilakukan, karena orang yang baru menggantikan tak ingin kena getahnya, karena kesalahan orang yang digantikan terdahulu.

Pelajaran 2: Kembangkan sistem checks dan balance

Sistem checks and balance, mencegah individu atau kelompok tertentu memiliki wewenang berlebihan dalam mengambil risiko atas nama organisasi. Langkah ini juga merupakan upaya diversifikasi portofolio orang and proses. Sistem checks and balance, bersama-sama dengan pemisahan tugas utama, bukan hanya menjaga terjadinya kesalahan oleh manusia,  proses dan sistem, namun sangat penting untuk tercapainya manajemen yang sehat. Kehancuran Barings Bank dapat menjadi contoh dari prinsip ini. Fungsi perdagangan maupun akuntansi di cabang Barings BankSingapura bertanggung jawab pada Nick Leeson, yang memungkinkan menyembunyikan kerugian menumpuk selama setahun.

Fungsi checks and balance ini, kadang dikenal juga dengan istilah built in control. Ada pemisahan antara maker, checker dan signer. Andaikata kekurangan karyawan, maka minimal harus ada dua pihak independen. Hal ini berlaku pula untuk pemisahan antara policy  (pembuat kebijakan), proses analisis (yang mengeksekusi), serta administrasi. Tanpa checks and balance, perusahaan akan kesulitan mendeteksi terjadinya risiko sejak dini, dan atas kesalahan siapa.

Pelajaran 3: Tetapkan Limit dan Ruang Lingkup

Bila strategi bisnis dan perencanaan produk memberikan “arah yang hendak dituju”, maka limit dan ruang lingkup memberikan tanda “kapan harus berhenti.” Limit risiko untuk kredit, antara lain risk adjusted limits oleh pihak ketiga, risk grade, industri dan Negara. Untuk risiko oprasional, batas risiko yang mencakup, antara lain: standar kualitas minimum untuk operasi, sistem, atau proses. Limit tersebut tidak hanya pada risiko finansial dan operasional, namun juga untuk mengendalikan risiko bisnis, misalnya standar untuk praktek penjualan dan keterbukaan produk. Ruang lingkup juga perlu dikembangkan untuk mengendalikan risiko organisasional, seperti kebijakan pengangkatan karyawan dalam hubungannya dengan pemeriksaan latar belakang calon karyawan, atau kebijakan pengakhiran hubungan kerja jika seorang karyawan melanggar kebijakan perusahaan. Tanpa batas dan ruang lingkup yang jelas, manajemen sebuah perusahaan yang sedang bertumbuh dengan cepat dapat disamakan dengan pengemudi tanpa rem.

Pendelegasian wewenang memang perlu, namun Pemberi delegasi tetap bertanggung jawab atas sebagian wewenang yang diberikan. Limit diperlukan untuk menetapkan standar, untuk menetapkan batas risiko yang dapat diserap. Pada berita akhir-akhir ini, kita bisa melihat, bahwa penanganan SDM sebuah perusahaan sangat unik. kita bisa melihat bagaimana ASTRA, walau ditinggal Pemimpinnya secara mendadak tetap berjalan. Di satu sisi ada perusahaan yang menanggung risiko karena pemberian limit yang berlebihan pada salah satu manager. Walau seorang manager dianggap handal dan berkualitas, tetap ada batas risiko yang bisa diserap oleh perusahaan.

Pelajaran 4: Fokus pada Kas Anda

Seorang perampok terkenal pernah ditanya, mengapa dia merampok Bank. Jawabannya, “karena disana ada uang.” Jawaban sederhana ini mengandung pelajaran penting bagi seluruh institusi keuangan maupun bagian keuangan peruahaan. Kejahatan, baik fraud (penipuan), penyalahgunaan, atau pencurian, mengikuti kas. Kesalahan perdagangan dan operasional perusahaan akan terasa akibatnya bila membawa dampak terhadap kas. Oleh karena itu,  penting untuk memastikan bahwa terdapat mekanisme pengelolaan posisi dan arus kas yang memadai di perusahaan mencakup mekanisme pengendalian, berupa otorisasi pengajuan, persetujuan, dan pelaksanaan transfer: proses internal untuk mengukur, memantau, merekonsiliasi, dan mencatat/mendokumentasi transaksi kas.

Teknologi baru seperti e-commerce, electronic banking dan smart cardsmenghadapkan institusi keuangan pada tantangan baru. Manajemen keuangan dan kas yang tidak memadai membuka peluang untuk tindakan curang yang tidak terlacak, serta menjadi wilayah “buta” untuk kesalahan perdagangan operasional. Selang waktu panjang antara laba yang dilaporkan dan arus kas aktual harus menjadi perhatian pada perusahaan apapun.

Mengutip seorang analis, “Cash is king. Accounting is opinion.” Dalam kehidupan sehari-hari kita mengenal istilah cash flow, benar-benar aliran kas keluar masuk. Jika pada neraca dan rugi laba terlihat bagus, namun yang perlu dilihat adalah aliran kas riil, karena kas adalah darah perusahaan.

Pelajaran 5: Gunakan ukuran yang tepat

Ukuran kesuksesan yang digunakan oleh perusahaan untuk melacak kinerja individual dan kelompok merupakan pendorong  utama perilaku, dan juga pendorong utama risiko. Perusahaan sering menetapkan target kinerja berdasarkan tingkat penjualan, pendapatan, dan laba.  Ada pula yang melakukan pendekatan dengan balance scorecard, melengkapi ukuran finansial dengan ukuran kinerja yang terkait dengan kualitas, kepuasan pelanggan, dan proses internal lainnya. Jika manajemen ingin mendapatkan hasil yang tepat (perspektif risiko yang tepat), penting agar ukuran-ukuran risiko dimasukkan ke dalam berbagai proses yang menghasilkan laporan manajemen pengukuran kinerja. Serangkaian risiko yang terintegrasi dapat membantu manajemen dengan informasi yang tepat waktu, mengenai berbagai jenis risiko yang dihadapi perusahaan, termasuk indikator-indikator risiko aktual dan peringatan dini.

Penggunaan ukuran yang tidak tepat merupakan salah satu faktor yang membawaBausch & Lomb (perusahaan kacamata dan contact lens) kedalam kesulitan. Pemusatan perhatian pada target pendapatan, ditambah amosfir yang amat sangat menuntut, menghasilkan perilaku yang membawa dampak yang tidak diinginkan di berbagai tingkatan, dari ketidakpuasan pelanggan hingga harga saham.

Berbagai bencana yang menimpa perusahaan secara mendasar disebabkan oleh keinginan untuk sukses yang terlalu besar. Perusahaan yang menekankan pertumbuhan dengan segala cara (at all costs), membawa dampak pada berbagai kerugian pada perusahaan. Perusahaan lain secara regular menetapkan target pertumbuhan 15-20 persen setahun. Perusahaan ini hendaknya bertanya pada diri mereka sendiri, apakah target ini realistis bila perekonomian secara umum hanya tumbuh sekitar 3-4 persen? Tekanan seperti apa yang yang ditimbulkan target ini terhadap unit bisnis? Bagaimana sikap perilaku karyawan bila sasaran penjualan dan pendapatan yang agresif tidak diimbangi dengan sistem pengendalian dan ukuran risiko yang memadai?

Pelajaran 6: Berikan kompensasi sesuai dengan kinerja yang anda kehendaki

Sisi lain pengukuran kinerja adalah wacana mengenai kompensasi dan insentif. Organisasi perlu merancang dengan cermat bagaimana merencanakan dan menerapkan kompensasi dan insentif, apakah kompensasi dan insentif mempertegas perilaku dan kinerja yang diharapkan. Kombinasi pengukuran kinerja dan kompensasi  insentif merupakan salah satu pendorong untuk perubahan perilaku dan organisasi, yang dapat mendukung tercapainya berbagai sasaran manajemen risiko atau sebaliknya.

Perusahaan perlu mengantisipasi dan memperhatikan dengan cermat, berbagai sinyal yang dikirimkan sistem pengukuran kinerja dan kompensasi insentif, untuk memastikan bahwa sistem tersebut konsisten dengan sasaran-saran bisnis dan manajemen risiko perusahaan. Seorang Profesor di UCLA pernah mengatakan, “Jika anda berada di suatu perusahaan dan melihat orang-orang pintar tengah melakukan hal-hal bodoh, 9 kali dari 10 kejadian, karena mereka dibayar untuk melakukan hal tersebut.” Struktur insentif yang tidak tepat merupakan akar permsalahan terkait dengan kurang kemandirian riset saham, sebagai contoh, analis saham merekomendasi suatu saham kepada nasabah, tetapi mereka sendiri secara pribadi melepaskan saham tersebut.

Pemberian target yang menantang, namun bisa dicapai, perlu penelitian dan perhitungan yang tepat. Pemberian target yang terlalu tinggi juga membahayakan, karena bawahan akan melakukan pada bidang-bidang yang kemungkinan berisiko tinggi, agar target tercapai. Tak ada artinya target tercapai, namun satu atau dua tahun kemudian timbul masalah.

Pelajaran 7: Ciptakan keseimbangan Yin dan Yang

Fokus manajemen risiko saat ini adalah pengembangan infrastruktur: fungsi manajemen risiko yang independen dan komite-komite pengawas, penilaian risiko dan audit, kebijakan dan prosedur manajemen risiko, sistem dan model, pengukuran dan pelaporan, limit risiko serta proses pengecualian (exception). Semua ini membentuk sisi keras atau hard side (yin) manajemen risiko. Setara dengan itu, perusahaan perlu memberikan perhatian pada sisi lunak atau soft side (yang) manajemen risiko.

Sisi lunak manajemen risiko, mencakup:

• Pemberian contoh dan pengembangan kesadaran melaui demonstrasi komitmen manajemen senior.
• Penetapan prinsip yang akan memadukan budaya dan nilai-nilai risiko perusahaan.
• Memfasilitasi komunikasi terbuka dalam membahas wacana seputar risiko, eskalasi eksposur, dan berbagi pengalaman serta praktik terbaik.
• Penyediaan program pelatihan dan pengembangan
• Penegasan perilaku dan hasil yang diinginkan dengan pengukuran kinerja dan insentif.

Soft side  fokus pada orang, keahlian, budaya, nilai dan insentif. Dalam banyak hal, komponen soft side merupakan pendorong (drivers) utama kegiatan pengambilan risiko, sementara komponen hard side sebagai faktor yang memungkinkan (enablers), yang mendukung aktivitas manajemen risiko. “Tidak ada hasil tanpa risiko, tetapi risiko hendaknya diambil tidak secara serampangan atau acak.” Itu berarti Yin dan Yang dalam manajemen risiko diperlukan, para managerhendaknya mengambil pendekatan yang seimbang dalam mengelola risiko di perusahaan.

Bahan Bacaan:

James Lam. “Enterprise Risk Management.” John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Yersey.2003

Analisis Rasio Keuangan Dalam Mendukung Kelayakan Pembiayaan

Banyak instrumen dan komponen yang dilihat dan diperhatikan oleh suatu bank didalam menentukan kelayakan calon debitur untuk diberikan kredit usahanya oleh bank, salah satu caranya adalah dengan 5 C (Character, Capacity, Capital, Collateral, Condition), yang melihat kelayakan calon debitur dari tingkah laku, tutur sapa, keramahan, kejujuran, kerjasama dan interaksi dengan marketing officer suatu bank, kemudian dari kapasitas kemampuan calon debitur untuk membayar cicilan bulanan dari usaha yang dijalaninya, serta dari besar kecilnya suatu usaha yang nantinya akan kita bahas melalui neraca dan laporan rugi laba suatu usaha, dengan cara menganalisa rasio keuangan yang akan mendukung kelayakan pembiayaan kredit seorang calon debitur.

Laporan rugi laba dan neraca adalah catatan pembukuan ataupun catatan pembelian dan penjualan suatu barang ataupun jasa dari sebuah usaha yang sudah berjalan secara teratur dan dikerjakan setiap bulannya, walaupun calon debitur tidak melakukannya secara administratif seperti suatu perusahaan yang sudah besar dan maju dengan seorang atau beberapa orang karyawan pembukuan administrasi dan akuntansi, namun kita dapat melihat dari faktur, nota, ataupun catatan pembelian dan penjualan daripada sebuah usaha, dan semua usaha yang berjalan pastilah memiliki catatan pembelian dan penjualan walaupun bentuk catatannya hanya berupa tulisan tangan disebuah buku biasa, minimal calon debitur akan memiliki faktur ataupun nota dari pembelian barang-barang yang akan dijualnya.

Analisis itu sendiri memliki beberapa cara dan tehnik yang sudah teruji baik secara akuntansi maupun secara praktek dilapangannya, dalam hal ini digunakan kedua cara tersebut yaitu cara-cara yang telah ditetapkan dalam pedoman akuntansi perbankan indonesia (PAPI), dalam hal ini penulis memberikan gambaran kondisi calon debitur yang secara teratur dan baik dalam menyusun laporan rugi laba dan neraca sebuah usaha, atau sudah dibantu pembuatannya oleh marketing officer sebuah bank yang tentunya lebih menguasai pembuatan laporan keuangan dan neraca secara hukum perbankan dan seperti yang diinginkan oleh bank pemberi pinjaman.

Untuk dapat memahami dan menganalisa dengan baik laporan keuangan dan neraca tersebut tentunya diperlukan keahlian dan pengetahuan khususnya didalam membuat sebuah laporan rugi laba dan neraca tersebut, karna itulah keahlian yang wajib dikuasai sebelum kita membahas lebih lanjut bagaimana cara menganalisa laporan rugi laba dan neeraca calon debitur, sehingga kita mendapatkan gambaran yang lengkap dan komprehensif mengenai keadaan keuangan dan kekayaan calon debitur, sehingga akhirnya kembali lagi kepada kelayakan pengembalian pinjaman calon debitur sendiri, sehingga calon debitur nantinya benar-benar adalah pengusaha terpilih yang wajib kita berikan pinjaman setelah kita melihat secara mendalam.

Penulis melihat suatu tulisan dalam bidang tersebut dan cocok untuk diberikan serta di download oleh para sahabat ilmu perbankan untuk dapat menambah ilmu dan wawasan dibidang perbankan, dan sebagai persiapan dalam menghadapi persaingan yang semakin ketat dan saling bersaing, terutama penulis mengharapkan agar para sahabat dapat menjadi proffessional yang sanggup merakit karir sehingga dapat menuju puncak pimpinan dalam dunia perbankan, dan bagi sahabat yang tidak berkecimpung didunia perbankan semoga sahabat semua dapat mengetahui dunia perbankan secara lebih dalam lagi sehingga dapat berhubungan dengan lebih baik lagi dengan dunia perbankan.

Karna panjangnya pokok bahasan tersebut maka penulis mempersilahkan para sahabat untuk mendownloadnya, silahkan klik disini

Mengelola SDM Secara Berkesinambungan utk Mendukung Strategi Bisnis Perusahaan

Manajemen SDM berhubungan dengan pengendalian sistem formal dalam organisasi, untuk menjamin penggunaan dan pengembangan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan perusahaan. Peran strategis Manajemen SDM, antara lain:

1. Sebagai  connecting role, menghubungkan peran antara SDM dengan bisnis, memahami tujuan bisnis hendak kemana dan membantu mendukung pencapaian kinerja bisnis, dan meningkatkan keterlibatan  pada isu strategis perusahaan.
2. Sebagai enabling role, yaitu menempatkan pihak lain (baik internal maupun eksternal perusahaan) sebagai customer yang harus dilayani kebutuhannya (customer first).
3. Sebagai monitoring role, dengan cara memanfaatkan Human Resources Information System (HRIS).
4. Sebagai inovating role, melalui pengukuran efektivitas dan efisiensi SDM.
5. Sebagai adapting role, dengan menggunakan perannya yang fleksibel untuk mengurangi hambatan birokrasi pada perusahaan.

Apa hubungan tanggung jawab manajer SDM dengan manajer perusahaan?

Tanggung jawab manajer SDM, adalah: a.Membuat perencanaan SDM yang strategis di level perusahaan (corporate level). b.Merancang sistem data dan informasi manajemen SDM. c.Menyusun dan menganalisis data dari para manajer di seluruh jajaran mengenai jumlah dan jenis kebutuhan staf. d.Menerapkan rencana SDM yang telah disetujui Direksi. e.Berkoordinasi melaksanakan perencanaan SDM dengan Divisi dan fungsi lain dalam perusahaan.

Sedangkan tanggung jawab manajer perusahaan adalah:

• Mengidentifikasi kekuatan dan kebutuhan SDM di unit kerjanya.
• Mengintegrasikan rencana SDM di unit kerjanya dengan rencana Corporate Plan di tingkat perusahaan.
• Melakukan koordinasi dengan Divisi SDM dalam rangka memenuhi kebutuhan, harapan jumlah dan jenis pekerja yang dibutuhkan dalam waktu yang tepat.
• Melaksanakan strategi SDM yang telah ditetapkan oleh Direksi untuk unit kerjanya. Pada dasarnya setiap manajer di perusahaan dituntut berperan sebagai manajer SDM yang baik.

Pengelolaan SDM yang baik, dilaksanakan secara berkesinambungan melalui rangkaian aktivitas yang terintegrasi dalam kerangka arsitektur SDM, mulai dari aktivitas planning, acquiring, developing, retaining and maintaining, performance management dan terminating. Dengan pengelolaan SDM yang baik, dapat diciptakan SDM yang profesional dalam jumlah memadai berdasarkan keahlian yang dibutuhkan sesuai tuntutan perkembangan usaha, sehingga tercapai produktivitas SDM yang optimal dalam mendukung keberhasilan implementasi strategi yang telah ditetapkan.

Pendidikan dan Pelatihan, diperlukan untuk mendukung strategi SDM yang berkesinambungan

Untuk menghasilkan kualitas SDM yang berkualitas, diperlukan pendidikan dan pelatihan yang terus menerus. Pendidikan ini bisa dilakukan secara internal perusahaan, in house training, ataupun mengirimkan pekerja secara bergantian ke berbagai training provider baik di dalam negeri maupun di luar negeri, untuk melakukan seminar, workshop dan lain-lain.

Pendidikan dan pelatihan SDM bertujuan, untuk:

1. Menyediakan pekerja yang siap pakai baik dari sisi kompetensi, manajerial, maupun perilaku, sehingga memberikan kontribusi positif bagi perusahaan.
2. Dilakukan secara terus menerus dan sistematis, baik untuk yang berkaitan dengan kenaikan pangkat dan jabatan, maupun pembekalan.
3. Menyiapkan kaderisasi bagi jabatan-jabatan yang akan dikembangkan perusahaan di masa yang akan datang, sehingga pada saatnya tidak memerlukan waktu untuk pengisian jabatan tersebut.
4. Bekerjasama dengan unit kerja lain untuk memperoleh data kebutuhan training (training need assessment).
5. Menyiapkan pool of talents yang merupakan core competency perusahaan, baik melalui klasikal training maupun knowledge-based management, dan e-learning.

Beberapa perusahaan telah memberikan perhatian yang penuh dalam memberikan pendidikan dan pelatihan bagi para pekerja nya, menyusun road map agar pendidikan dan pelatihan bisa berkesinambungan, untuk regenerasi pimpinan perusahaan. Secara garis besar program pendidikan dan pelatihan terdiri atas:

• Program pembekalan bagi para pekerja yang baru masuk. Pendidikan yang diberikan berupa pembekalan pengetahuan dan ketrampilan dasar yang diperlukan pada saat pekerja yang bersangkutan menduduki jabatan yang baru, sesuai yang direncanakan saat perekrutan.
• Pendidikan pengembangan. Merupakan pendidikan yang diberikan kepada pekerja yang sudah atau akan dipromosikan ke jenjang ekselon yang lebih tinggi dalam layer manajerial. Dapat pula berupa pendidikan S2 di dalam negeri maupun di luar negeri untuk para staf yang dinilai mempunyai potensi untuk menjadi pimpinan yang tangguh di masa depan.
• Pendidikan aplikasi. Pendidikan ini bertujuan untuk meningkatkan dan memperdalam pengetahuan, serta ketrampilan pekerja dalam mendukung pekerjaannya sesuai jabatan yang diduduki saat ini. Pendidikan aplikasi dapat dilaksanakan secara in house training, maupun mengikut sertakan pekerja dalam public course, baik di dalam maupun di luar negeri. In house training yang diselenggarakan termasuk workshop, seminar atau benchmarking profil bisnis yang potensial, yang bertujuan memberikan gambaran terhadap industri yang bersangkutan beserta tip dan tricks dari para pelaku bisnis yang memberikan pelatihan.

Agar SDM mempunyai pengetahuan dan ketrampilan yang terintegrasi sesuai pengalaman kerjanya, maka perusahaan perlu mengembangkan matriks pendidikan dan pelatihan, yang kemudian digambarkan dalam blue print pendidikan. E learningdapat digunakan sebagai metode delivery, yang dapat digunakan perusahaan dalam menyelenggarakan pendidikan, terutama bagi perusahaan yang mempunyai jaringan luas dan tersebar ke berbagai wilayah, baik di dalam maupun di luar negeri.

Beberapa manajemen perusahaan memberikan komitmennya terhadap kelangsungan proses kepemimpinan di perusahaan, selain dengan memberikan program pendidikan eksekutif, juga dengan membentuk “Learning Organization”, yang didukung oleh implementasi knowledge management di seluruh jajaran organisasi. Program ini,  seperti yang dilakukan oleh salah satu Bank, contohnya sebagai berikut: Manajemen dan karyawan berbagi pengetahuan melalui berbagai bentuk program, misal: STOP (Sharing with Top Management), SOS (Senior Officer Sharing), Morning Briefing, Lesehan (Learning, Sharing & Fun), MITHOS (Meet The Authors) dan Bedah Buku.

Hal ini juga dilakukan di Bank lain, antara lain dengan melakukan cascading learningsebagai bentuk continued learning, yaitu suatu sistem  pembelajaran berkelanjutan dimana para manajer lini berpartisipasi dalam pembinaan dan pengembangan pengetahuan, ketrampilan dan attitude para pekerja binaannya, melalui coaching,mentoring dan counseling.

Sumber Bahan Bacaan:

• Gayatri dkk. “Leadership dan Manajemen SDM: Strategi dan Praktek Terbaik sebagai Kunci Sukses Mengelola Bank.” Disampaikan pada workshop: 9-10 Desember 2011.
• Diskusi dari berbagai sumber.

Account Officer Bank, Ujung Tombak Membangun Sektor Riil

Tulisan ini diilhami perdebatan tentang “financial hub” tulisannya Andjar. Wajar bagi suatu Bank, agar tumbuh dan berkembang, saat ini tak dapat hanya mengandalkan pada penerimaan interest margin. Walaupun Perbankan nasional di Indonesia 60% masih mengandalkan pendapatan dari hasil kredit, Bank saat ini perlu meningkatkan kualitas pelayanan, juga perbaikan IT, agar bisa memperoleh peningkatan pendapatan yang berasal dari fee. Sebetulnya pendapatan dari fee, akan meningkatkan sektor riil, jika fee yang diperoleh berasal dari transaksi devisa, yang berarti adanya peningkatan ekspor. Tulisan ini, akan membahas mengenai bagaimana peran Account Officer (AO) di bank untuk ikut membangun sektor riil di Indonesia. Bank mempunyai fungsiintermediary….mencari dana (giro, tabungan, deposito), kemudian menyalurkan dalam bentuk pinjaman (kredit). Bagaimana jika terjadi missmatch, dana lebih banyak dari kredit yang disalurkan? Ukuran yang wajar, apabila 90% dari dana bisa disalurkan dalam bentuk kredit atau pinjaman. Disinilah peran Treasury Bank, agar uang yang ada tak menjadi idle, dan tetap menghasilkan.

Account Officer(AO) adalah orang yang bertugas sejak mencari nasabah yang layak sesuai kriteria peraturan Bank , menilai, mengevaluasi, mengusulkan besarnya kredit yang diberikan. Untuk mendapatkan seorang AO yang berkualitas, diperlukan pendidikan yang memadai dan jam terbang, agar bisa mengenali usaha yang layak dibiayai. Sebelumnya AO akan membuat perencanaan, usaha apa saja yang layak dibiayai di wilayahnya , dan berapa kira-kira dana yang diperlukan untuk menyalurkan kredit tersebut. Kemudian AO akan melakukan kunjungan ke usaha nasabah, melakukan wawancara, menggali sebetulnya apa yang diperlukan oleh nasabah tersebut.

Banyak sekali dijumpai, nasabah sebetulnya hanya tahu bahwa dia perlu pinjaman, tapi belum jelas berapa dan untuk apa. Disini diperlukan keahlian seorang AO untuk melakukan probing, agar kebutuhan pinjaman memang sesuai dengan keperluan nasabah (ada unsur tepat waktu, tepat jumlah, dan tepat sasaran).

AO juga sekaligus menjadi konsultan, karena bagi nasabah kecil, tak jarang mereka bisa bercerita, menunjukkan bon-bon, bukti penjualan atau pesanan, tetapi tak bisa membuat laporan keuangan. Disini AO memandu nasabah agar dapat membuat neraca perkiraan usaha nasabah, serta cash flow kemampuan membayarnya. AO juga harus sensitif, apakah nasabah mengatakan yang sebenarnya (disinilah perlunya melakukan probing, cek dan re cek), kemudian melakukan analisa. Selanjutnya AO akan mengusulkan dalam bentuk memorandum analisis kredit kepada atasannya…dan atasan akan meneruskan kedalam komite kredit (loan Comittee) untuk mendapat putusan, apa berupa persetujuan maupun penolakan.

Hubungan AO dan nasabah dapat diibaratkan sebagai hubungan yang mirip dengan suami isteri. Jika AO memilih usaha yang tepat, maka usaha berjalan lancar, dan usaha akan meningkat/membesar, serta Bank tempat AO bekerja akan memperoleh laba. Namun jika usaha nasabah mengalami penurunan, sama seperti seorang isteri yang jatuh sakit, akan mempengaruhi kelangsungan hidup suami, karena suami akan sibuk mengupayakan penyembuhan. Demikian juga seorang AO, jika usaha nasabah turun, maka AO yang baik akan segera mengevaluasi apa yang menjadi penyebabnya, apakah persaingan yang ketat sehingga kalah bersaing di pemasaran. AO akan menjadi seperti seorang dokter, mendiagnosis penyebab sakitnya usaha nasabah dan berusaha menyembuhkan. Disini diperlukan kerjasama dari kedua belah pihak.

Apabila portfolio nasabah yang dibina oleh AO semua dalam kondisi lancar, maka perusahaan akan memetik laba dari interest margin. Namun sebaliknya kegagalan pembinaan AO terhadap nasabahnya juga dapat menyebabkan pendapatan Bank menurun.

Apa hubungannya dari sektor riil? Saya akan membuat ilustrasi, berdasarkan cerita sebenarnya. Seorang AO di Kantor Cabang XX membiayai usaha peternakan ayam petelur kecil-kecilan, kredit yang diberikan Rp 5 juta rupiah pada tahun 70 an. Pengusaha(sebut Qq) tersebut tidak memahami laporan keuangan, sehingga AO mengajarkan dan membuatkan laporan keuangan berdasarkan wawancara dan bukti-bukti pembukuan yang sangat sederhana. Usaha nasabah berkembang, dari peternakan ayam kecil-kecilan di daerah selatan Jakarta, dia membangun toko yang menjual kebutuhan sehari-hari. Toko ini berkembang, menjadi mini market dan kemudian berkembang menjadi super market. Karena merasakan sulitnya mendapat sayuran segar untuk mengisi supermarketnya, maka Qq melakukan kerjasama dengan petani sayuran di Puncak …yang nantinya berkembang menjadi usaha khusus pengumpul sayuran. Saat ini, setelah berjalan di atas 30 tahun, usaha Qq telah meningkat pesat, jumlah pinjaman > Rp.50 miliar dan pekerjanya lebih dari 500 orang. Qq saat ini berperan sebagai komisaris, karena telah menunjuk Direktur yang memimpin perusahaan, yang awalnya juga mulai bekerja di perusahaan Qq sejak dari bawah.

Ini adalah contoh hubungan antara AO dan pengusaha yang akhirnya sukses. Apabila AO di seluruh Indonesia bisa berperan seperti ini, mulai mengajarkan bagaimana agar Qq memahami laporan keuangan ( agar dia bisa mengontrol jalannya perusahaan), serta bagaimana tata cara melakukan ekspor (usaha Qq saat ini juga merambah ekspor asinan dari terong ke Jepang, serta makanan lain), maka kita akan memperoleh wirausaha handal yang juga akan menyerap banyak tenaga kerja.

Jadi menggalakkan kemampuan AO agar berkualitas merupakan kebutuhan Bank, agar dapat menyalurkan pinjaman sesuai sasaran, serta di lihat dari sisi debitur (nasabah) pinjaman tadi dapat meningkatkan usahanya, serta meningkatkan penyerapan tenaga kerja. Pembinaan terhadap nasabah, dapat dimulai dari nasabah kecil, yang secara pasti akan meningkat kemampuan usahanya, dan juga meningkat jumlah pinjamannya, dan pada saat nasabah menjadi besar maka akan terjalin hubungan timbal balik yang positif antara Bank dan nasabah, serta diperoleh nasabah-nasabah yang loyal bagi Bank tersebut.

Tak dapat dipungkiri, banyak pelajaran berharga yang diperoleh saat terjadi krisis ekonomi, Bank-Bank yang cepat recovery nya adalah Bank yang mempunyai nasabah potensial dan loyal. Kalaupun usaha nasabah mengalami kemunduran, maka nasabah tadi akan berusaha sekuat tenaga, dibantu oleh AO Bank untuk segera memperbaiki usahanya. Keberhasilan restrukturisasi/penyehatan usaha nasabah, faktor terpenting adalah kemauan atau itikad baik dari nasabah untuk menyelamatkan usahanya. Tanpa kemauan dan itikad baik nasabah, usaha apapun yang dilakukan bank akan sulit berhasil. Oleh karena itu, faktor adanya AO yang berkualitas sangat berperanan dalam menunjang perkembangan Bank, dan di satu sisi dapat meningkatkan kemampuan sektor riil dalam penyerapan tenaga kerja.

Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah sebuah keputusan dan lebih merupakan hasil dari proses perubahan karakter atau transformasi internal dalam diri seseorang. Kepemimpinan bukanlah jabatan atau gelar, melainkan sebuah kelahiran dari proses panjang perubahan dalam diri seseorang. Ketika seseorang menemukan visi dan misi hidupnya, ketika terjadi kedamaian dalam diri (inner peace) dan membentuk bangunan karakter yang kokoh, ketika setiap ucapan dan tindakannya mulai memberikan pengaruh kepada lingkungannya, dan ketika keberadaannya mendorong perubahan dalam organisasinya, pada saat itulah seseorang lahir menjadi pemimpin sejati.

Jadi pemimpin bukan sekedar gelar atau jabatan yang diberikan dari luar melainkan sesuatu yang tumbuh dan berkembang dari dalam diri seseorang. Kepemimpinan lahir dari proses internal Justru seringkali seorang pemimpin sejati tidak diketahui keberadaannya oleh mereka yang dipimpinnya. Bahkan ketika misi atau tugas terselesaikan, maka seluruh anggota tim akan mengatakan bahwa merekalah yang melakukannya sendiri. Pemimpin sejati adalah seorang pemberi semangat (encourager), motivator, inspirator, dan maximizer.

Konsep pemikiran seperti ini adalah sesuatu yang baru dan mungkin tidak bisa diterima oleh para pemimpin konvensional yang justru mengharapkan penghormatan dan pujian (honor and praise) dari mereka yang dipimpinnya. Semakin dipuji bahkan dikultuskan, semakin tinggi hati dan lupa dirilah seorang pemimpin. Justru kepemimpinan sejati adalah kepemimpinan yang didasarkan pada kerendahan hati (humble).

• Pertama, kesediaan memberdayakan merupakan suatu sikap spiritual. Orang yang bersedia memberdayakan orang lain menyatakan di depan orang banyak bahwa ia mempercayakan semua proses pelayanannya kepada Tuhan dan orang-orang yang Ia letakkan di sekitarnya. Ia tidak menjadikan dirinya pusat segalanya. Ia hanya melakukan apa yang menjadi bagiannya seperti seorang petani yang menabur dan di malam hari ia tidur. Benih yang ditaburkan bertumbuh, dan bagaimana hal itu terjadi ia tidak tahu. Dalam melakukan proses ini, seringkali memang ada orang yang tidak memahami sang pemimpin. Orang sering menginginkan si pemimpin tampil di segala urusan dan dengan menonjol.

Secara filosofis ada suatu pendapat dari James McGreror Burns yang membedakan kepemimpinan transaksionil dan transformasionil. Kepemimpinan transaksionil merupakan usaha menjalankan proses kepemimpinan sedemikian rupa sehingga sebagian besar pihak terpuaskan. Dengan kata lain kepemimpinan merupakan proses bertransaksi sehingga semua merasa untung dan bahagia karena apa yang dikehendaki didapatkan. Dengan cara seperti ini kepemimpinan yang ada dipertahankan karena kehadirannya menjaminkan adanya transaksi yang paling menguntungkan. Orang-orang serupa ini akan sulit menjadi pemimpin yang melayani dan memberdayakan.

Kepemimpinan yang bercorak transformasionil adalah kepemimpinan yang menekankan gerak maju atau perubahan dari setiap pihak dan dari organisasinya. Di dalam menjaminkan tranformasi atau perubahan berkualitas ini, bila perlu diambil resiko-resiko seperti konflik atau pertentangan terbuka. Bila perlu, corak transaksi memang dapat dipergunakan, namun bukan semata-mata demi didapatkan rasa senang dan rasa beruntung pada semua pihak, namun demi tercapainya perubahan dan perkembangan.

• Kedua, suatu keterampilan perlu dipelajari dengan serius. Suatu metode pelaksanaan pemberdayaan yang sangat populer sejak akhir dekade lalu adalah apa yang dikembangkan oleh Blanchard dan Hersey dengan nama kepemimpinan situasionil.

Kepemimpinan situasionil adalah suatu metode pelaksanaan kepemimpinan secara mikro, artinya bagaimana seorang pemimpin harus menghadapi orang-orang yang dipimpinnya sehari-hari. Jadi sifatnya adalah ilmu yang praktis dan taktis.

Di balik praktek kepemimpinan situasional terdapat suatu filosofi bahwa seorang pemimpin haruslah mengubah orang lain, meneladani, serta telaten mengamati kemajuan dari orang yang ia pimpin. Ia harus memiliki sensitivitas untuk mem”baca” siapa yang ia pimpin sehingga dapat menentukan gaya memimpin yang paling cocok bagi mereka. Untuk tiap kategori orang tertentu diperlukan suatu pendekatan atau cara kepemimpinan tersendiri. karenanya, Blanchard menekankan perlunya kita meneliti variabel-variabel yang berpengaruh di dalam kerangka membuat klasifikasi orang-orang yang dipimpin. Blanchard dan Hersey mendapatkan bahwa ada dua variabel yang berperan disini, yaitu kematangan pribadi dan tugas kepemimpinan.Orang-orang yang tidak matang: mereka adalah orang-orang yang memiliki motivasi rendah dan kemampuan kerja yang rendah.

• Orang-orang yang sedang bertumbuh: mereka adalah orang-orang yang kadang kala memiliki motivasi namun masih belum memiliki kemampuan kerja yang tinggi.
• Orang-orang yang hampir matang: mereka adalah orang-oang yang telah memiliki kemampuan kerja yang tinggi, dan sering belum termotivir untuk melakukan apa yang menjadi tujuan dari pemimpin mereka.
• Orang–orang yang matang: mereka adalah orang-orang yang memiliki kemampuan kerja yang tinggi serta umumnya sudah bermotivasi mencapai tujuan bersama.

Pembagian tersebut berdasar dua variabel yaitu tingkat motivasi alias berapa maunya mereka bekerja dan tingkat kompetensi alias tingkat pengalaman dan skil mereka.

Selanjutnya, Blanchard dan Hersey meneliti bahwa tindakan kepemimpinan mencakup dua urusan, yaitu proses mengarahkan orang yang dipimpin kepada tujuan bersama serta proses memelihara hubungan dengan mereka yang dipimpin. Dengan cara lain dapat dikatakan bahwa mereka yang dipimpin membutuhkan bantuan pemimpin untuk memelihara motivasi mereka serta mengarahkan langkah-langkah mereka kepada tujuan yang ingin di capai.

Konsep Dasar Manajemen

Defenisi dan Batasan Manajemen

Konsep Dasar Manajemen sebetulnya sama usianya dengan kehidupan manusia, mengapa demikian karena pada dasarnya manusia dalam kehidupan sehari-harinya tidak bisa terlepas dari prinsip-prinsip Manajemen, baik langsung maupun tidak langsung. Baik di sadarai ataupun tidak disadari. Ilmu Manajemen ilmiah timbul pada sekitar awal abad ke 20 di benua Eropa barat dan Amerika. Dimana di negara-negara tersebut sedang dilanda revolusi yang dikenal dengan nama revolusi industri. Yaitu perubahan-berubahan dalam pengelolaan produksi yang efektif dan efisien. Hal ini dikarenakan masyarakat sudah semakin maju dan kebutuhan manusia sudah semakin banyak dan beragama sejenisnya. Sekarang timbul suatu pertanyaan “siapa sajakah yang sebenarnya memakai Manajement “ apakah hanya digunakan di perusahaan saja atau apakah di pemerintahan saja. Managment diperlukan dalam segala bidang. Bentuk dan organisasi serta tipe kegiatan. Dimana orang-orang saling bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan yang telah ditetapkan.

Definisi dan Batasan Manajemen Manajemen berasal dari kata to manage yang artinya mengatur. Istilah Manajemen (management) telah diartikan oleh berbagai pihak dengan perspektif yang berbeda, misalnya pengelolaan, pembinaan, pengurusan, ketatalaksanaan, kepemimipinan, pemimpin, ketata pengurusan, administrasi, dan sebagainya. Untuk lebih jelasnya ada beberapa definisi atau pengertian dari Manajemen, yaitu sebagai berikut:

John D. Millett membatasasi Managment menjadi: ”management is the proceess of directing and facilitating the work of people organized in formal groups to achive a desired goal (adalah suatu proses pengarahan dan pemberian fasilitas kerja kepada orang yang diorganisasikan dalam kelompok formal untuk mencapai tujuan” (dalam Siswanto, 2005:1)

Definisi lainnya dari manajemen adalah seperti yang diuraikan oleh G.R. Terry. Menurutnya manajemen adalah: “management is distinict process consisting of planing, organizing, actuating and controlling performed to determine and accomplish stated objectives by the use of human being and other resources (manajemen adalah suatu proses khusus yang terdiri dari perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengawasan yang dilakukan untuk menentukan serta mencapai sasaran yang telah ditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan lainnya)”. (dalam Hasibuan, 2005:2).

Harold Koontz dan Cyrill O’Donnel, ahli lainnya mengartikan manajemen sebagai berikut: “ Management is getting things done through people. In bringing about this coordinating of group activity, the manager, as a manager plans, organizes, staffs, direct, and control the activities other people(manajemen adalah usaha mencapai suatu tujuan tertentu melalui kegiatan orang lain. Dengan demikian manajer mengadakan koordinasi atas sjumlah aktivitas orang lain yang meliputi perencanaan, pengorganisasian, penempatan, pengarahan, dan pengendalian).” (dalam Hasibuan, 2005:2).

Mendefinisikan Managment ada berbagai ragam, ada yang mengartikan dengan ketatalaksanaan, Managment pengurusan dan lain sebagainya. Pengertian Managment dapat dilihat dari tiga pengertian yaitu :

1. Manajemen sebagai suatu proses
2. Manajemen sebagai suatu kolektivitas manusia
3. Manajemen sebagai ilmu ( science ) dan sebagai seni Managment sebagai suatu proses.

Pengertian Managment sebagai suatu proses dapat dilihat dari pengertian menurut :

• Encylopedia of the social science, yaitu suatu proses dimana pelaksanaan suatu tujuan tertentu dilaksanakan dan diawasi.
• Haiman, Managment yaitu fungsi untuk mencapai suatu tujuan melalui kegiatan orang lain, mengawasi usaha-usaha yang dilakukan individu untuk mencapai tujuan.
• Georgy R. Terry, yaitu cara pencapaian tujuan yang telah ditentukan terlebih dahulu dengan melalui kegiatan orang lain.

Managment sebagai kolektivitas yaitu merupakan suatu kumpulan dari orang-orang yang bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan bersama. Kolektivitas atau kumpulan orang-orang inilah yang disebut dengan Manajemen, sedang orang yang bertanggung jawab terhadap terlaksananya suatu tujuan atau berjalannya aktivitas Managment disebut Manajer.

Menurut Stoner dan Wankel bahwa proses adalah cara sistematis untuk untuk menjalankan suatu pekerjaan. Dalam batasan manajemen di atas prosesnya meliputi:

• Perencanaan, yaitu menetapkan tujuan dan tindakan yang akan dilakukan.
• Pengorganisasian, yaitu mengkoordinasikan sumber daya manusia serta sumber daya lainnya yang dibutuhkan.
• Kepemimpinan, yaitu mengupayakan agar bawahan bekerja sebaik mungkin.
• Pengendalian, yaitu memastikan apakah tujuan tercapai atau tidak dan jika tidak tercapai dilakukan tindakan perbaikan. (dalam Siswanto, 2005:2).

Ahli lain, Paul Hersey dan Kenneth H. Blanchard, memberikan batasan manajemen sebagai berikut : “Management as working with and through individuals and groups to accomplish organizational goals (manajemen sebagai suatu usaha yang dilakukan dengan bersama individu atau kelompok untuk mencapai tujuan organisasi”. (dalam Siswanto, 2005:2).

Hersey dan Blanchard lebih menekankan pada definisi tersebut tidaklah dimaksudkan hanya untuk satu jenis organisasi saja, tetapi dapat diterapkan pada berbagai jenis organisasi tempat individu dan kelompok tersebut menggabungkan diri untuk mewujudkan tujuan bersama. Selain beberapa definisi di atas, ada beberapa definisi lain tentang manajemen dari para ahli, yaitu menurut Drs. Malayu S.P. Hasibuan definisi manajemen adalah: “ ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu”(dalam Hasibuan, 2005:2).

Manajemen Sebagai Ilmu dan Seni

Managment merupakan suatu ilmu dan seni, mengapa disebut demikian, sebab antara keduanya tidak bisa dipisahkan. Managment sebagai suatu ilmu pengetahuan, karena telah dipelajari sejak lama, dan telah diorganisasikan menjadi suatu teori. Hal ini dikarenakan didalamnya menjelaskan tentang gejala-gejala Managment, gejala-gejala ini lalu diteliti dengan menggunakan metode ilmiah yang dirumuskan dalam bentuk prinsip-prinsip yang diujudkan dalam bentuk suatu teori.

Sedang Managment sebagai suatu seni, disini memandang bahwa di dalam mencapai suatu tujuan diperlukan kkerja sama dengan orang lain, nah bagaimana cara memerintahkan pada orang lain agar mau bekerja sama. Pada hakekatnya kegiatan manusia pada umumnya adalah managing (mengatur ) untuk mengatur disini diperlukan suatu seni, bagaimana orang lain memerlukan pekerjaan untuk mencapai tujuan bersama.

Managment sebagai suatu ilmu dan seni, melihat bagaimana aktivitas Managment dihubungkan dengan prinsip-prinsip dari Managment. Pengertian Managment sebagai suatu ilmu dan seni dari :

• Chaster I Bernard dalam bukunya yang berjudul The function of the executive, bahwa Managment yaitu seni dan ilmu, juga Henry Fayol, Alfin Brown Harold, Koontz Cyril O’donnel dan Geroge R. Terry.
• Marry Parker Follett menyatakan bahwa Managment sebagai seni dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Konsep Dasar Manajemen.

Dari devinisi di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa Managment yaitu koordinasi semua sumber daya melalui proses perencanaan, pengorganisasian, penetapan tenaga kerja, pengarahan dan pengawasan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan terlebih dahulu.

Manajemen Sebagai Suatu Profesi

Manajemen diartikan profesi karena manajemen membutuhkan keahlian tertentu dalam mencapai tujuan. Manajemen menurut parker (stoner dan freeman2000) ialah seni melaksanakan pekerjaan melalui orang-orang (the art of getting things done through poeple).

Dalam jaman modern ini semua jenis kegiatan selalu harus diManagmenti, dalam arti aturan yang jelas, dan sekarang boleh dikata bahwa bidang Managment sudah merupakan suatu profesi bagi ahlinya. Mengapa demikian karena dalam kegiatan apapun pekerjaan harus dikerjakan secara efisien dan efektif, sehingga diperoleh masukan atau input yang besar.

Edgar H Schein dalam bukunya yang berjudul organization socialization and the profession of Manajemen menguraikan karakteristik atau criteria-kriteria sesuatu bisa dijadikan suatu profesi yaitu :

1. Para professional membuat keputusan atas dasar prinsip-prinsip umum yang berlaku dalam situasi dan lingkungan, hal ini banyak ditunjang dengan banyaknya pendidikan-pendidikan yang tujuannya mendidik siswanya menjadi seorang professional. Misalnya Akademi Pendidikan Profesi Manajemen, kursus-kursus dan program-program latihan dan lain sebagainya.
2. Para profesioal memperoleh status dengan cara mencapai suatu standar prestasi kerja tertentu, ini tidak didasarkan pada keturunan, favoritas, suku bangsa, agama dam criteria-kriteria lainnya.
3. Para professional harus ditentukan oleh suatu kode etik yang kuat.

Pentingnya tujuan dalam Manajemen

Setiap kegiatan yang dilakukan manusia diharapkan dapat mencapai tujuan yang diinginkan seperti kita ketahui tujuan dalam managment sangat penting karena tujuan tersebut dapat :

• Terwujudnya suasana kerjas yang aktif, inofatif, kreatif, efektif, menyenangkan dan bermakna bagi para karyawan atau anggota.
• Terciptanya karyawan atau anggota yang aktif mengemangkan potensi dirinya untuk memiliki kekuatan spiritual keagamaan, pengendalian diri, keperibadian, kecerdasan, ahlak mulia, serta keterampilan yang diperlukan dirinya, masyarakat bangsa dan Negara.
• Terpenuhinya salah satu dari 4 (empat) kopetensi bekerja para anggota serta tertunjngnya kopetensi manajerial para atasan dan anggota sebagai manajer.
• Tercapainya tujuan yang lebih efektif dan efisien dalam sebuah organisasi.
• Terbekalinya tenaga profesional dengan teori tentang proses dan tugas administrasi kepemimpinan (tertunjangnya profesi sebagai manajer atau konsultan manajemen).
• Teratasinya masalah mutu pekerjaan karena 80% adalah mutu para pekerja disebakan karena manajemen.

Berdasarkan tujuan tersebut dapat dipahami bahwa manajemen memiliki peranan penting dalam mencapai tujuan yang telah ditentukan sejak awal.

Daftar Pustaka :

1. Hasibuan, 2005. Dasar-dasar manajemen,  Jakarta : Bumi Aksara
2. http://Manajemen menentukan keberhasilan// Written by Mr.Ndy on February 17, 2009 – 9:05 pm
3. Silalahi, 1996, Pengantar manajemen , teori dan praktek Jakarta : Rineka Cipta Siswanto, HB.Dr. 2007. Pengantar manajemen¸ Jakarta : Bumi Aksara

Untuk lebih Lengkap makalah Konsep Dasar Manajemen silahkan download Disini

Cara Menghitung Modal Kerja

Working Capital terbagi dua yaitu modal kerja permanen dan modal kerja variabel sedangkan pengertian daripada modal kerja tersebut adalah jumlah modal kerja yang harus selalu ada dalam periode untuk memenuhi kebutuhan, minimum bagi perusahaan (modal kerja permanen) sedangkan jumlah modal kerja yang hanya dibutuhkan pada saat tertentu saja dalam 1 periode perputaran usahanya disebut modal kerja variabel. working capital penting karena dapat memungkinkan bagi perusahaan untuk menjalankan operasi usahanya dengan lebih efiisien, karena barang dan jasa yang dibutuhkan selalu dapat dipenuhi pada waktunya.

Sesuai dengan judul yang diatas bagaimana cara menghitung modal kerja dengan menggunakan metode keterikatan modal kerja pada bidang study manajemen keuangan. disini saya akan sedikit berbagi pengalaman dan memberikan contoh langsung tentang cara mengitung modal kerja dengan menggunakan metode keterikatan modal kerja. dimana mata kuliah ini menurut saya mungkin agak susah untuk itu saya mencoba menulis melalui blog sederhana ini semoga dalam contoh soal ini dapat sedikit membantu menyelesaikan masalah dalam menghitung berapa besar modal kerja yang kita gunakan pada saat usaha kita mulai beroperasi atau pada saat kita mengajukan kredit pada Bank.

Berikut contoh soalnya :

1. penjualaaan dalam setahun 90.000 unit @ 300 dalam 300 hari kerja, penjualan seluruhnya dilakukan dengan kredit untuk jangka waktu 15 hari
2. persediaan setengah barang jadi dipertahankan tetap dari waktu ke waktu.
3. kebutuhan produksi setiap unit barang yaitu :

• material A @ 60 yang dibeli dengan memberikan uang muka 10 hari dan seterusnya laaangsung diproses.
• material B @ Rp. 30 dibeeli secara tunai setiap hari langsung diproses3tenaga kerja Rp. 75
• Biaya overhead pabrik = biaya tunai Rp. 30, penyusutan Rp. 15
• biaya umum, adminisstrasi daaaan distribusi Rp. 75.000/bulan seluruhnya biaya tuna

Ketentuan modal kerja

1. baraang selesai diproses dalam 10 hari
2. baraang jadi harus disimpan dulu selama 5 hari sebelum dijual.
3. ktentuan tentang jumlaaah kas minimal yang harus dijaga sebesar Rp. 100.000

Diminta : Hitunglah besarnya kebutuhan modal kerja yang diperlukan untuk operasi perusahaan tersebut ?