Tujuh Pelajaran Penting dalam Bisnis Anda

Dalam suatu bisnis adalah hal biasa jika memperoleh kerugian dalam  operasi bisnisnya, namun manajemen harus bisa menarik pembelajaran dari setiap kerugian yang terjadi. Tanpa proses pembelajaran dari setiap kerugian yang terjadi, perusahaan akan mengulangi kesalahan yang sama. Kegagalan atau kerugian dalam setiap kasus bisnis bersifat unik, ada yang terungkap dalam beberapa hari saja, namun ada pula yang berlangsung dalam jangka panjang yang bisa membuat perusahaan bangkrut.

Dari berbagai kasus, kita dapat menarik tema yang sama dari kasus tersebut, yang dibagi dalam tujuh pelajaran penting. Adapun ketujuh hal yang perlu dilakukan  yaitu:

1. Kenali bisnis anda
2. Kembangkan sistem checks and balances
3. Tetapkan limit dan ruang lingkup
4. Fokus pada kas anda
5. Gunakan ukuran yang tepat
6. Berikan kompensasi sesuai kinerja yang anda kehendaki
7. Ciptakan keseimbangan yin dan yang.

Pelajaran 1: Kenali Bisnis Anda

Kenali bisnis anda bukan hanya penting untuk manajemen yang bertanggung jawab untuk mengawasi dan mengambil keputusan bisnis, namun juga penting untuk  seluruh karyawan. Mengapa? Karena karyawan perlu mengetahui bagaimana akuntabilitas mereka bisa berdampak akan kemajuan bisnis perusahaan, dan bagaimana fungsi dan tanggung jawab mereka dengan pihak-pihak lainnya di dalam organisasi.

Kegagalan mengenali bisnis ini merupakan faktor penting dalam bencana yang dialami Kidder, Peabody. Pimpinan penegakan hukum SEC (Securities and Exchange Commision) Gary Lynch melaporkan bahwa para penyelia tidak pernah memahami aktivitas transaksi  harian dan sumber keuntungan yang dibuatnya, sementara para auditor GE Capital benar-benar kurang memahami tentang perdagangan obligasi pemerintah. Secara tajam, laporan Lynch dengan tajam menyoroti kegagalan manajemen untuk mengawasi, memahami, memantau aktivitas di meja perdagangan.

Kita juga pernah melihat bagaimana Pimpinan tak mengenali apa yang  kemungkinan dapat dilakukan oleh bawahannya sehari-hari. Seorang Pimpinan, tidak bisa hanya sekedar mendelegasikan wewenang, dan hanya mengontrol dari jarak jauh, namun sewaktu-waktu seorang Pimpinan harus memahami dan mengetahui risiko yang mungkin terjadi pada pekerjaan yang dilakukan oleh bawahannya. Dalam proses ini, melakukan cuti wajib atau mutasi perlu dilakukan, untuk memberikan “jeda”, serta bisa melihat pekerjaan yang telah dilakukan oleh orang sebelumnya. Banyak kejadian, permasalahan baru diketahui, setelah orang yang bersangkutan di mutasikan ke tempat lain. Bagi orang yang baru dipindahkan ke tempat baru, pertama-tama adalah mempelajari dulu sistim prosedur di tempat baru, proses bisnis yang dilakukan oleh bawahan di tempat yang baru, melihat apakah semua telah berjalan normal dan sesuai aturan yang ditetapkan. Hal ini dilakukan, karena orang yang baru menggantikan tak ingin kena getahnya, karena kesalahan orang yang digantikan terdahulu.

Pelajaran 2: Kembangkan sistem checks dan balance

Sistem checks and balance, mencegah individu atau kelompok tertentu memiliki wewenang berlebihan dalam mengambil risiko atas nama organisasi. Langkah ini juga merupakan upaya diversifikasi portofolio orang and proses. Sistem checks and balance, bersama-sama dengan pemisahan tugas utama, bukan hanya menjaga terjadinya kesalahan oleh manusia,  proses dan sistem, namun sangat penting untuk tercapainya manajemen yang sehat. Kehancuran Barings Bank dapat menjadi contoh dari prinsip ini. Fungsi perdagangan maupun akuntansi di cabang Barings BankSingapura bertanggung jawab pada Nick Leeson, yang memungkinkan menyembunyikan kerugian menumpuk selama setahun.

Fungsi checks and balance ini, kadang dikenal juga dengan istilah built in control. Ada pemisahan antara maker, checker dan signer. Andaikata kekurangan karyawan, maka minimal harus ada dua pihak independen. Hal ini berlaku pula untuk pemisahan antara policy  (pembuat kebijakan), proses analisis (yang mengeksekusi), serta administrasi. Tanpa checks and balance, perusahaan akan kesulitan mendeteksi terjadinya risiko sejak dini, dan atas kesalahan siapa.

Pelajaran 3: Tetapkan Limit dan Ruang Lingkup

Bila strategi bisnis dan perencanaan produk memberikan “arah yang hendak dituju”, maka limit dan ruang lingkup memberikan tanda “kapan harus berhenti.” Limit risiko untuk kredit, antara lain risk adjusted limits oleh pihak ketiga, risk grade, industri dan Negara. Untuk risiko oprasional, batas risiko yang mencakup, antara lain: standar kualitas minimum untuk operasi, sistem, atau proses. Limit tersebut tidak hanya pada risiko finansial dan operasional, namun juga untuk mengendalikan risiko bisnis, misalnya standar untuk praktek penjualan dan keterbukaan produk. Ruang lingkup juga perlu dikembangkan untuk mengendalikan risiko organisasional, seperti kebijakan pengangkatan karyawan dalam hubungannya dengan pemeriksaan latar belakang calon karyawan, atau kebijakan pengakhiran hubungan kerja jika seorang karyawan melanggar kebijakan perusahaan. Tanpa batas dan ruang lingkup yang jelas, manajemen sebuah perusahaan yang sedang bertumbuh dengan cepat dapat disamakan dengan pengemudi tanpa rem.

Pendelegasian wewenang memang perlu, namun Pemberi delegasi tetap bertanggung jawab atas sebagian wewenang yang diberikan. Limit diperlukan untuk menetapkan standar, untuk menetapkan batas risiko yang dapat diserap. Pada berita akhir-akhir ini, kita bisa melihat, bahwa penanganan SDM sebuah perusahaan sangat unik. kita bisa melihat bagaimana ASTRA, walau ditinggal Pemimpinnya secara mendadak tetap berjalan. Di satu sisi ada perusahaan yang menanggung risiko karena pemberian limit yang berlebihan pada salah satu manager. Walau seorang manager dianggap handal dan berkualitas, tetap ada batas risiko yang bisa diserap oleh perusahaan.

Pelajaran 4: Fokus pada Kas Anda

Seorang perampok terkenal pernah ditanya, mengapa dia merampok Bank. Jawabannya, “karena disana ada uang.” Jawaban sederhana ini mengandung pelajaran penting bagi seluruh institusi keuangan maupun bagian keuangan peruahaan. Kejahatan, baik fraud (penipuan), penyalahgunaan, atau pencurian, mengikuti kas. Kesalahan perdagangan dan operasional perusahaan akan terasa akibatnya bila membawa dampak terhadap kas. Oleh karena itu,  penting untuk memastikan bahwa terdapat mekanisme pengelolaan posisi dan arus kas yang memadai di perusahaan mencakup mekanisme pengendalian, berupa otorisasi pengajuan, persetujuan, dan pelaksanaan transfer: proses internal untuk mengukur, memantau, merekonsiliasi, dan mencatat/mendokumentasi transaksi kas.

Teknologi baru seperti e-commerce, electronic banking dan smart cardsmenghadapkan institusi keuangan pada tantangan baru. Manajemen keuangan dan kas yang tidak memadai membuka peluang untuk tindakan curang yang tidak terlacak, serta menjadi wilayah “buta” untuk kesalahan perdagangan operasional. Selang waktu panjang antara laba yang dilaporkan dan arus kas aktual harus menjadi perhatian pada perusahaan apapun.

Mengutip seorang analis, “Cash is king. Accounting is opinion.” Dalam kehidupan sehari-hari kita mengenal istilah cash flow, benar-benar aliran kas keluar masuk. Jika pada neraca dan rugi laba terlihat bagus, namun yang perlu dilihat adalah aliran kas riil, karena kas adalah darah perusahaan.

Pelajaran 5: Gunakan ukuran yang tepat

Ukuran kesuksesan yang digunakan oleh perusahaan untuk melacak kinerja individual dan kelompok merupakan pendorong  utama perilaku, dan juga pendorong utama risiko. Perusahaan sering menetapkan target kinerja berdasarkan tingkat penjualan, pendapatan, dan laba.  Ada pula yang melakukan pendekatan dengan balance scorecard, melengkapi ukuran finansial dengan ukuran kinerja yang terkait dengan kualitas, kepuasan pelanggan, dan proses internal lainnya. Jika manajemen ingin mendapatkan hasil yang tepat (perspektif risiko yang tepat), penting agar ukuran-ukuran risiko dimasukkan ke dalam berbagai proses yang menghasilkan laporan manajemen pengukuran kinerja. Serangkaian risiko yang terintegrasi dapat membantu manajemen dengan informasi yang tepat waktu, mengenai berbagai jenis risiko yang dihadapi perusahaan, termasuk indikator-indikator risiko aktual dan peringatan dini.

Penggunaan ukuran yang tidak tepat merupakan salah satu faktor yang membawaBausch & Lomb (perusahaan kacamata dan contact lens) kedalam kesulitan. Pemusatan perhatian pada target pendapatan, ditambah amosfir yang amat sangat menuntut, menghasilkan perilaku yang membawa dampak yang tidak diinginkan di berbagai tingkatan, dari ketidakpuasan pelanggan hingga harga saham.

Berbagai bencana yang menimpa perusahaan secara mendasar disebabkan oleh keinginan untuk sukses yang terlalu besar. Perusahaan yang menekankan pertumbuhan dengan segala cara (at all costs), membawa dampak pada berbagai kerugian pada perusahaan. Perusahaan lain secara regular menetapkan target pertumbuhan 15-20 persen setahun. Perusahaan ini hendaknya bertanya pada diri mereka sendiri, apakah target ini realistis bila perekonomian secara umum hanya tumbuh sekitar 3-4 persen? Tekanan seperti apa yang yang ditimbulkan target ini terhadap unit bisnis? Bagaimana sikap perilaku karyawan bila sasaran penjualan dan pendapatan yang agresif tidak diimbangi dengan sistem pengendalian dan ukuran risiko yang memadai?

Pelajaran 6: Berikan kompensasi sesuai dengan kinerja yang anda kehendaki

Sisi lain pengukuran kinerja adalah wacana mengenai kompensasi dan insentif. Organisasi perlu merancang dengan cermat bagaimana merencanakan dan menerapkan kompensasi dan insentif, apakah kompensasi dan insentif mempertegas perilaku dan kinerja yang diharapkan. Kombinasi pengukuran kinerja dan kompensasi  insentif merupakan salah satu pendorong untuk perubahan perilaku dan organisasi, yang dapat mendukung tercapainya berbagai sasaran manajemen risiko atau sebaliknya.

Perusahaan perlu mengantisipasi dan memperhatikan dengan cermat, berbagai sinyal yang dikirimkan sistem pengukuran kinerja dan kompensasi insentif, untuk memastikan bahwa sistem tersebut konsisten dengan sasaran-saran bisnis dan manajemen risiko perusahaan. Seorang Profesor di UCLA pernah mengatakan, “Jika anda berada di suatu perusahaan dan melihat orang-orang pintar tengah melakukan hal-hal bodoh, 9 kali dari 10 kejadian, karena mereka dibayar untuk melakukan hal tersebut.” Struktur insentif yang tidak tepat merupakan akar permsalahan terkait dengan kurang kemandirian riset saham, sebagai contoh, analis saham merekomendasi suatu saham kepada nasabah, tetapi mereka sendiri secara pribadi melepaskan saham tersebut.

Pemberian target yang menantang, namun bisa dicapai, perlu penelitian dan perhitungan yang tepat. Pemberian target yang terlalu tinggi juga membahayakan, karena bawahan akan melakukan pada bidang-bidang yang kemungkinan berisiko tinggi, agar target tercapai. Tak ada artinya target tercapai, namun satu atau dua tahun kemudian timbul masalah.

Pelajaran 7: Ciptakan keseimbangan Yin dan Yang

Fokus manajemen risiko saat ini adalah pengembangan infrastruktur: fungsi manajemen risiko yang independen dan komite-komite pengawas, penilaian risiko dan audit, kebijakan dan prosedur manajemen risiko, sistem dan model, pengukuran dan pelaporan, limit risiko serta proses pengecualian (exception). Semua ini membentuk sisi keras atau hard side (yin) manajemen risiko. Setara dengan itu, perusahaan perlu memberikan perhatian pada sisi lunak atau soft side (yang) manajemen risiko.

Sisi lunak manajemen risiko, mencakup:

• Pemberian contoh dan pengembangan kesadaran melaui demonstrasi komitmen manajemen senior.
• Penetapan prinsip yang akan memadukan budaya dan nilai-nilai risiko perusahaan.
• Memfasilitasi komunikasi terbuka dalam membahas wacana seputar risiko, eskalasi eksposur, dan berbagi pengalaman serta praktik terbaik.
• Penyediaan program pelatihan dan pengembangan
• Penegasan perilaku dan hasil yang diinginkan dengan pengukuran kinerja dan insentif.

Soft side  fokus pada orang, keahlian, budaya, nilai dan insentif. Dalam banyak hal, komponen soft side merupakan pendorong (drivers) utama kegiatan pengambilan risiko, sementara komponen hard side sebagai faktor yang memungkinkan (enablers), yang mendukung aktivitas manajemen risiko. “Tidak ada hasil tanpa risiko, tetapi risiko hendaknya diambil tidak secara serampangan atau acak.” Itu berarti Yin dan Yang dalam manajemen risiko diperlukan, para managerhendaknya mengambil pendekatan yang seimbang dalam mengelola risiko di perusahaan.

Bahan Bacaan:

James Lam. “Enterprise Risk Management.” John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Yersey.2003